On dit communément qu’il y a deux types de leaders. Les leaders transactionnels résolvent les problèmes immédiats : ils font des affaires rapides, font plaisir aux gens et font bouger l’entreprise. Mais ils hésitent face à des problèmes complexes dont les solutions sont incertaines et les paramètres flous.
Pour cela, vous avez besoin de leaders stratégiques : des gens qui peuvent transcender les limites et atteindre des objectifs extraordinaires, non pas une ou deux fois, mais de façon régulière et répétée.
Il est clair que l’époque exige ce genre de leader. Et il devient clair, d’après les études de l’esprit (le lieu de l’activité mentale) et du cerveau (l’organe physique), qu’il existe un moyen de s’entraîner à prendre des décisions plus stratégiques.
Imaginez n’importe quel moment complexe de choix auquel vous êtes confronté en tant que leader. Il peut s’agir d’un dilemme éthique (qu’il s’agisse de truquer les chiffres ou de verser un pot-de-vin), d’un recrutement pour un poste complexe (ou d’une mise à pied) ou d’une occasion d’investissement qui pourrait consolider l’avenir de l’entreprise ou la gâcher. Comment vous assurer de faire le bon choix cette fois-ci – et de renforcer votre capacité à faire le bon choix à l’avenir ?
La façon dont vous pensez aux autres, à ce moment de la décision, fait une différence. Vous pourriez vous concentrer sur ce que vous voulez, ce qu’ils veulent et donner à chacun ce qu’il veut. Les psychologues appellent ce type d’activité mentale une évaluation subjective ; elle active et renforce le » terrain bas « , comme nous l’appelons, de votre esprit et de votre cerveau. Le terrain bas est essentiel pour quiconque assume un rôle responsable. Mais c’est limité.
Pour influencer un changement efficace, dans votre organisation ou dans le monde qui vous entoure, vous devez activer le » terrain élevé » de votre esprit et de votre cerveau. Au lieu de penser à ce que les gens veulent, vous pensez à ce qu’ils pensent et à ce qu’ils sont susceptibles de faire ensuite. Les psychologues appellent cela de la « mentalisation », et pour beaucoup de gens, c’est un peu inconfortable. En effet, il est associé à des personnes de statut inférieur. Mais quand on est un leader exécutif, en pensant de cette façon, on galvanise son influence et son efficacité.
Ainsi, la prochaine fois que vous aurez une décision importante à prendre, ne pensez pas seulement à la façon de rendre les gens heureux – y compris vous-même. Pensez à ce qui a conduit les autres à la position qu’ils occupent. Cela vous aidera à renforcer le haut niveau de votre esprit et de votre cerveau, et donc à intégrer le leadership stratégique dans vos habitudes. L’expérience de ce type de leadership peut être comparée à l’écoute d’une voix à l’intérieur de soi : une sorte de « sage défenseur », qui vous voit comme les autres, mais qui cherche aussi votre épanouissement le plus profond.
Plus vous gagnez en prouesse en tant que leader, plus cette voix devient forte – et plus il est facile d’assumer une voix similaire d’influence stratégique dans l’organisation qui vous entoure.
Il s’agit d’une adaptation du livre « The Wise Advocate » d’Art Kleiner, Jeffrey Schwartz et Josie Thomson.
Kleiner est rédacteur en chef de strategy+business, le magazine de management édité par PwC. M. Schwartz est psychiatre de recherche à la faculté de médecine de l’UCLA et un expert de premier plan en neuroplasticité, et M. Thomson est un coach exécutif, conférencier, auteur et deux fois survivant du cancer qui a remporté un prix.
