Qui ne voudrait pas travailler pour une entreprise qui a créé une culture de l’apprentissage et même de l’acceptation des erreurs comme des possibilités d’acquérir des connaissances ? Ou qui pousse l’innovation par des expérimentations ambitieuses ? Ou qui encourage et investit dans le développement de ses collaborateurs ?
La proposition de valeur d’une organisation apprenante ne se limite pas aux collaborateurs, mais s’étend également aux actionnaires. Les actionnaires peuvent souvent s’attendre à de meilleurs produits et à plus d’innovation grâce à la liberté de l’entreprise d’essayer de nouvelles choses et à son souci constant de renforcer les capacités essentielles des personnes qui y travaillent.
Il n’est donc pas surprenant que de nombreuses entreprises parlent d’être ou d’essayer de devenir une organisation apprenante. Souvent, cependant, être une organisation apprenante est plus une aspiration qu’une réalité actuelle. De nombreuses entreprises sont contraintes par des marges d’exploitation étroites et des ressources limitées. Ces entreprises ont souvent l’impression que ces réalités limitent leur capacité à devenir des organisations apprenantes. En outre, pour être une véritable organisation apprenante, il faut adopter des mentalités différentes en matière de réussite et d’échec, et reconnaître la valeur moins tangible dans un premier temps que des efforts constants d’investissement dans les ressources humaines sur le long terme.
Pour y parvenir, il n’y a pas que les responsables chargés de la formation et du développement qui peuvent s’en charger. Il faut souvent un alignement des dirigeants pour créer cette culture. Cependant, cet alignement au plus haut niveau soit en place ou non, voici quatre moyens clés par lesquels la R&D peut aider à poser les bases de la naissance d’une organisation apprenante.
1. Travailler avec l’entreprise pour s’assurer que les connaissances acquises soutiennent directement ses stratégies et ses objectifs
Même si les ressources pour l’apprentissage sont limitées, l’un des meilleurs moyens d’aider les dirigeants à se sentir bien dans leur peau est de s’assurer que celui-ci est un moteur essentiel des stratégies de l’entreprise. Cet alignement se fait souvent par le biais d’une évaluation annuelle, voire plus fréquente, des besoins, directement axée sur les besoins de l’entreprise.
L’essentiel est de poser les bonnes questions, telles que :
- Quels sont les principaux déficits de capacités qui, s’ils ne sont pas résolus, constituent des obstacles à la réalisation de nos stratégies ?
- Où continuons-nous à avoir des lacunes en matière de compétences qui ont un impact négatif sur les performances actuelles de notre entreprise ?
- Quelles sont les compétences dont nous aurons besoin à l’avenir pour répondre à nos aspirations et à notre vision à long terme de l’entreprise ?
Le fait de lier directement un programme d’apprentissage à un impératif ou à une initiative commerciale clé montre la valeur commerciale.
2. Fournir un apprentissage aux collaborateurs de manière innovante
Aller au-delà de l’apprentissage traditionnel et réfléchir à la manière d’apporter l’apprentissage aux collaborateurs de différentes manières, avec une fréquence élevée et à faible coût. Les types de stratégies qui entrent dans cette catégorie sont illimités. En voici quelques exemples :
- Mettre en œuvre des vidéos « d’une minute de formation quotidienne » avec des appels à l’action
- Des e-mails hebdomadaires de dirigeants présentant les meilleures pratiques de gestion et encourageant les apprenants à les essayer pendant la semaine
- Des réunions régulières permettant aux employés d’apprendre les uns des autres
Ce type de stratégies commence à intégrer l’apprentissage comme une pratique quotidienne et nécessite un soutien administratif minimal.
3. Adapter l’apprentissage à la culture de l’entreprise.
Cela ne veut pas dire que les dispositifs de formation déjà en place ne sont pas efficaces (surtout s’ils réduisent la nécessité de réinventer la roue pour des besoins d’apprentissage éprouvés), mais ils se sentent souvent éloignés de la culture de l’entreprise. En les adaptant, on les rend très pertinents, ce qui aide les apprenants à se sentir plus responsables.
4. Collaborer au sein de l’entreprise pour trouver des moyens de récompenser et de reconnaître les personnes qui apprennent.
Il s’agit là de l’approche la plus rentable et la moins coûteuse. Si l’entreprise a acquis une nouvelle compétence à la suite du constat d’un échec, trouver des moyens de reconnaître que l’apprentissage permet non seulement de diffuser la nouvelle compétence, mais aussi de renforcer la culture de l’apprentissage. La clé est de s’assurer que l’organisation récompense le développement de nouvelles capacités par l’apprentissage.
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