En bref
Le management transversal consiste à coordonner des salariés de plusieurs services vers un objectif commun, sans lien hiérarchique avec eux. Le code du travail en trace les limites : la sanction reste une mesure prise par l’employeur, et si l’avis du manager transversal compte dans l’évaluation, le salarié doit être informé de cette méthode avant sa mise en œuvre. D’où un document à écrire avant tout le reste : la lettre de mission.
Une note de nomination tient souvent en trois lignes : « X pilotera le projet en lien avec les services concernés ». Tout ce qui pose problème ensuite tient dans ce « en lien avec ».
Ce que recouvre le terme
Un manager transversal anime des personnes qui restent rattachées à leur propre hiérarchie : un chef de projet qui mobilise le contrôle de gestion et l’informatique, une responsable qualité qui fait appliquer une procédure dans tous les ateliers, un pilote RSE qui collecte des données dans chaque service. Le salarié a donc deux interlocuteurs pour une même partie de son travail.
| Manager hiérarchique | Manager transversal | |
|---|---|---|
| Rattachement des salariés | Direct | Aucun, ils dépendent d’un autre responsable |
| Fixation des objectifs annuels | Oui | Seulement si c’est prévu |
| Évaluation | Oui | Avis éventuel, à annoncer au salarié |
| Sanction | Par délégation de l’employeur | Non, sauf délégation de l’employeur |
| Ce qui reste | Le projet, l’information, l’arbitrage demandé à la direction | |
Organisation matricielle, mode projet, task force : le vocabulaire change, la question reste la même.
Ce que la règle impose
Le code du travail ne connaît pas le manager transversal. Il connaît l’employeur, et c’est en creux qu’il dessine le rôle.
La sanction, d’abord. L’article L1331-1 la définit comme toute mesure, autre que les observations verbales, prise par l’employeur à la suite d’un agissement qu’il considère comme fautif. Le règlement intérieur en fixe la nature et l’échelle (article L1321-1). Sans délégation de l’employeur, le manager transversal ne sanctionne pas : il signale des faits à la hiérarchie du salarié, qui décide.
L’évaluation, ensuite. Les informations demandées à un salarié ne peuvent servir qu’à apprécier ses aptitudes professionnelles (article L1222-2). Et l’article L1222-3 pose trois règles sur les méthodes d’évaluation : le salarié en est informé expressément avant leur mise en œuvre, les résultats sont confidentiels, et la méthode doit être pertinente au regard de son but.
Une grille où le chef de projet note les contributeurs, transmise ensuite au responsable hiérarchique pour l’entretien annuel, est une méthode d’évaluation. Le salarié doit le savoir avant qu’elle serve, pas le découvrir le jour de l’entretien.
La règle s’arrête là. Le reste vient de l’usage.
Ce que l’usage a ajouté
Les ouvrages de management parlent de relation tripartite : le salarié, son responsable hiérarchique et le manager transversal, qui négocient le temps et les priorités. Le mot « leadership d’influence » désigne, avec plus d’élégance, le fait de n’avoir aucun moyen de contrainte.
Le risque est connu depuis longtemps. Les sociologues Katz et Kahn ont décrit en 1966 deux tensions de rôle : l’ambiguïté, quand la personne ne sait pas ce qu’on attend d’elle, et le conflit, quand deux responsables lui donnent des consignes contradictoires.
La vidéo part de ces deux tensions, constate que récompenses et sanctions ne sont pas mobilisables sans statut hiérarchique, et propose cinq moyens, dont la négociation avec les hiérarchiques directs d’une place dans la fixation des objectifs et dans l’évaluation.
La lettre de mission, le document qui manque
Nous tenons qu’un rôle transversal sans écrit produit exactement les deux tensions décrites plus haut. La lettre de mission, signée par la direction et remise aux responsables des services concernés, les traite à la source. Elle n’est imposée par aucun texte ; elle répond à ce que les textes imposent.
Votre organisation est-elle matricielle en permanence, ou s’agit-il d’un projet daté ? Dans le premier cas, la lettre se double d’une mise à jour des fiches de poste ; dans le second, elle porte une date de fin. Dans les deux cas, elle fixe :
- l’objectif et le livrable, avec leur échéance ;
- les services et les personnes contributeurs ;
- le temps alloué par chacun, accepté par son responsable hiérarchique ;
- le circuit d’arbitrage en cas de conflit de priorités, et la personne qui tranche ;
- la place de l’avis du manager transversal dans l’évaluation, annoncée aux salariés concernés ;
- ce que le manager transversal ne fait pas : sanctionner, fixer seul des objectifs individuels.
Exemple construit : une responsable RSE doit produire un bilan des émissions avec les achats, la logistique et les services généraux. La lettre prévoit 20 % du temps d’une personne par service pendant quatre mois, un point mensuel avec les trois responsables, et un arbitrage par le directeur général. Sans cet écrit, les 20 % deviennent « quand on aura le temps ».
Les leviers qui restent
Une fois le cadre écrit, l’animation repose sur des moyens ordinaires. L’information, d’abord : le manager transversal voit l’ensemble du projet, ce que chaque contributeur ne voit pas. La synchronisation, ensuite : des points réguliers, courts, où chacun voit où en sont les autres, appuyés au besoin sur un tableau de pilotage visuel.
Quand la mission transforme les façons de travailler de plusieurs services, elle relève aussi de la conduite du changement.
Le charisme aide. Il ne remplace pas un écrit.
Avant de lancer la mission
- Rédigez la lettre de mission et faites-la signer par la direction.
- Obtenez l’accord écrit de chaque responsable hiérarchique sur le temps alloué.
- Désignez la personne qui arbitre les conflits de priorités.
- Si l’avis du manager transversal entre dans l’évaluation, informez-en les salariés avant.
- Rappelez au manager transversal qu’il signale des faits et ne sanctionne pas.
Sources
- Code du travail, articles L1222-2, L1222-3, L1321-1 et L1331-1
- Katz D. et Kahn R. L., The Social Psychology of Organizations, 1966
